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從技術走向管理崗位

瀏覽次數: 日期:2014年4月25日 11:48

【培訓方式】
標準課時:3天
授課方式:互動參與、遊戲體驗、故事啟發、案例分享、角色扮演

【課程內容】
  從技術到管理的角色轉換和職責定位
 當技術不再萬能
 透析技術人員的固有特點
 慣常的角色認知
 對素質的自我圈定
 技術敏銳度
 崗位成就感
 強項與弱項的對衝
 先轉變觀念、再轉變角色
 麵向市場,還是麵向技術?
 環境適應我,還是我適應環境?
 從本位思考,還是從全局思考?
 先改變自己,還是先改變別人?
 是任務不可能完成,還是觀念作祟?
 靠上級給權,還是靠職業能力?
 職業轉型的成長之路
 角色的再界定
 思維方式的轉變
 態度與熱情
 知識與技能
 作為管理人員的職責定位
 領導決策者
 資源分配者
 問題解決者
 溝通談判者
 作為管理人員的素質要求
 能夠綜觀全局
 對市場敏感
 技術要有廣度
 自知之明
 擺脫來自於技術崗位的陋習
 事必躬親
 缺乏擔當
 方向雜亂
 從技術走向管理的好習慣
 結果導向,輕重有序
 換位思考
 善於授權
 不放棄自己的優勢
 案例分析
 一個技術高手的發展瓶頸
 十誡:全球80位CEO的職業忠告
 互動實踐
 疾速傳球
 點狀黑暗思維

  從技術到管理的首位技能:學會情景領導,巧妙運用權力
 什麽是領導?——80%的人都答錯的問題
 好領導與壞領導
 你更接近哪種領導風格?
 領導的五種層次、十項義務
 權力的運用
 法定權
 獎賞權
 懲罰權
 感召權
 專家權
 授權的操作技巧
 事務性授權
 權變性授權
 要領導、還是要管理?
 領導力就是影響力
 三種組織架構中的領導方式選擇
 讓職能型組織更加高效
 在矩陣型組織中靈活生存
 用項目型組織開拓業務
 對員工實行情景領導
 指揮式
 教練式
 支持式
 授權式
 突發情況中的領導能力和應變技巧
 傑出領導者的七大行為修煉和優先次序
 案例分析
 IBM領導能力模型
 讓人心甘情願地去做不想做的事
 互動實踐
 打造領袖
 正直的數字

   對技術人員的目標管理、任務分配和計劃執行
 價值觀決定了人的終極目標
 個人目標確定的三維度法
 目標管理:整合企業目標與個人目標
 用SMART黃金工具製定有效目標
 明確性
 可衡量性
 可接受性
 相關性
 時限性
 避開陷阱:設定目標的七要七不要
 如何讓目標既有挑戰性、又有現實性
 如何給技術或研發人員設定目標
 目標對話五步驟
 八項評估因素
 獲取員工對目標的認同
 發生分歧怎麽辦?
 目標應簡明,計劃應詳盡
 如何製定一個可操作的行動計劃
 將目標細分為任務工作包
 確定各項任務之間的依賴關係
 估計任務長度
 發現關鍵路徑
 調整鬆動路徑
 編製甘特圖、標明裏程碑
 如何向技術人員分配任務
 確定任務工作包
 定義角色和職責
 明確完成標準
 用RAM工具畫出職責委派矩陣
 優化和平衡資源
 從計劃到行動——高績效的執行控製
 當計劃不如變化……
 案例分析
 蒙牛:一個不可能的目標
 沒有執行力的計劃:束之高閣的WBS
 互動實踐
 測試你的價值觀
 目標設定暨計劃製定練習

  技術人員動機分析、激勵技巧和績效考核
 需要激發動機,動機導致行為
 人的需要層次分析
 如何了解員工的工作動機
 人的期望決定了人的行為強度
 激勵手段的兩大類型
 獎掖激勵
 威脅激勵
 X管理還是Y管理
 正強化和負強化
 花錢的激勵辦法和不花錢的激勵辦法
 員工激勵的實際操作技巧
 加薪、晉升和職業發展道路設計
 提供培訓,個人企業雙雙得益
 股份和股權激勵
 學會讚美
 不同對象,不同激勵
 指揮型員工
 關係型員工
 智力型員工
 工兵型員工
 績效考核的常用測量指標
 績效管理的實用手段
 KPI——關鍵績效指標
 BSC——平衡計分卡
 360°評估
 PBC個人業務承諾
 交叉對比排隊
 績效考核的細節處理
 滿意怎麽辦,不滿意怎麽辦
 如果不公平,如何善後
 案例分析
 獲獎的離職者
 牛根生的財散人聚
 IBM技術人員的PBC績效考核體係
 談奉獻還是談公平
 互動實踐
 激勵動機排序
 一句話讚美

  技術團隊建設和棘手人員管理
 團隊為什麽那麽流行?
 團隊最佳人數是多少?
 團隊發展的塔克曼五階段
 形成階段
 震蕩階段
 規範階段
 高產階段
 遷延階段
 將情景領導運用到技術團隊建設
 組建4種不同功能的團隊
 問題解決團隊
 自我管理團隊
 跨職能團隊
 虛擬團隊
 六種棘手人員的管理
 技術大拿如何拿下
 克服技術團隊的缺陷
 員工狀態評估:意願和能力分析
 對員工進行角色診斷:
 實幹者、協調者
 推進者、創新者
 信息者、監督者
 凝聚者、完美者
 技術專家
 各種角色優缺點分析和工作崗位安排
 從責任、承諾、技能考核員工競爭力
 用RCS三角形培養技術人員協作精神
 掌握6P——高執行力團隊是如何練成的
 案例分析
 波音產品設計的跨組織團隊
 三人團隊
 AT&T公司的PM職業道路
 考問馬雲和俞敏洪
 互動實踐
 方塊拚接
 個人在團隊中的角色測試

  從高智商到高情商:由技術而管理的人際技巧
 什麽是情商?什麽是智商?
 左腦思維和右腦思維
 智商幫助我們完成哪些工作
 情商幫助我們收獲哪些成果
 情商管理的五項技巧
 正確認識自我
 妥善管理自己的情緒
 自我啟發和自我推動
 了解和處置他人的情緒
 人際互動和人際關係處理
 人際衝突的五種對策
 掌握“紅綠藍”衝突響應的順序
 戰鬥為上
 分析為先
 給予為主
 共贏的人際技巧
 人際印象維護
 開設情感銀行,積累人脈資本
 如何利人又利己
 談判策略和雙贏思維
 案例分析
 辦公室主任在澳洲
 質檢報告交給誰?
 互動實踐
 標準情商測試
 他人情緒處理4 步法練習

  由技術向管理轉型的致勝法寶:溝通和協調技巧
 沒有溝通,人將變成什麽樣
 怎樣才是一個成熟的協調者
 管理溝通不暢的最壞結果是什麽
 溝通的方法和技巧
 正式溝通與非正式溝通
 上行、平行、下行溝通
 單向溝通與雙向溝通
 環境幹擾怎麽辦
 十大人際溝通障礙
 整肅溝通中的12個不良習慣
 積極傾聽的十項要點
 聽的層次和問的技巧
 你同意理解萬歲這句話嗎
 跨部門協調的技巧
 加強聆聽效果的秘訣
 重點複述改述
 沉默
 有效表達和說服別人的技巧
 對事不對人
 陳述真實感受
 發揮語言力量
 恰當反饋的手段
 正反饋、負反饋
 修正性反饋
 跨文化企業的內部協調
 完美溝通:領導力與執行力的至高境界
 案例分析
 A52航班
 We Do Chicken Right
 當領導發問的時候……
 美國艦長說:你給我讓開!
 互動實踐
 語言和行為的影響力
 荒島餘生
 A4紙的命運
 碰到問題,你與幾個人溝通?

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