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激勵員工的藝術

瀏覽次數: 日期:2014年4月10日 17:14

  與另一個人隻進行五分鍾的互動能顯著提升你每周的生產率嗎?

  沃頓商學院管理學教授亞當·格蘭特(AdamGrant)認為,在某種工作環境中,答案是肯定的。格蘭特將其職業生涯的很大部分,都投入到了對各種環境中激發員工積極性的那些因素的研究,從電話服務中心和郵購藥店,到遊泳池的救生員小組,格蘭特研究的工作環境範圍非常廣泛。格蘭特認為,在所有這些工作環境中,那些知道自己的工作能給他人帶來有意義的積極影響的員工,不但比那些對此一無所知的員工更快樂,而且工作成效也要高得多。

  這個結論聽上去有些“肉麻”,但是,格蘭特已經在一係列研究論文中論證了這一結論。在一項實驗中,他研究了受雇於一所公立大學電話服務中心的員工的情況,他們的工作是給該所大學的潛在捐助者打電話。這可能是個糟糕的工作:員工的薪水並不高,而且會頻頻遭到因為晚餐時接到電話而很不高興的那些人的拒絕。員工流動率居高不下,同時,士氣低落。那麽,你怎麽激勵這些員工,讓他們不斷打電話,並將捐款源源不斷地吸引進來呢?

  一個較為輕鬆的解決方案是:把他們引見給受到這些捐款資助的人。

  在2007年進行的一項研究中,格蘭特和一個研究者團隊——他們是來自密歇根大學(University of Michigan)的伊麗莎白·坎貝爾(Elizabeth Campbell)、格雷斯·陳(Grace Chen)、戴維·拉佩迪斯(David Lapedis)和基南·科頓(Keenan Cottone)——為電話服務中心的一組員工安排了一次與獲得獎學金的學生之間的互動活動,這些學生就是該大學募集到的捐款的受益人。這次互動並不是持續很長時間的聚會,而是一次隻有5分鍾的會麵。在活動中,員工可以詢問學生們的學習情況。但是,在接下來的那個月裏,這次短暫的交談卻帶來了重大的影響。電話服務中心可以監測員工撥打電話的時間,以及他們吸引來的捐款數額。那次互動活動一個月以後,那些曾與獲得獎學金的學生進行過互動的員工,打電話的時間增加了一倍以上,並吸引到了數額大得多的捐助款:從每周平均185.94美元,飆漲了503.22美元。

  “哪怕是與受益人進行微不足道的短暫接觸,也能讓員工保持高漲的積極性。”研究者在論文中寫道,這篇題為《保持積極性的作用和藝術:與受益人接觸對行為持久性的效應》(ImpactandtheArtofMotivationMaintenance:TheEffectsofContactwithBeneficiariesonPersistenceBehavior)的論文發表於《組織行為與人類決策過程》(Organizational Behavior and Human Decision Processes)雜誌。

  激勵救生員

  格蘭特在成為一位專業學者很久以前,就對激勵員工這一主題非常感興趣。讀研究生之前,他在《我們出發》(Let’s Go)旅遊指南編輯部擔任廣告部主任。“我們的工作是推出旅遊指南,我們有數百人在辦公室工作,旨在幫助旅遊者以全新的方式遊曆外國,並幫助他們安全旅行。”他回憶說。“沒有任何一位編輯與任何一位真正的讀者接觸過。”格蘭特認為,如果編輯們能與靠他們的旅遊指南自助遊的讀者時常互動,那麽,編輯們就會在工作中獲得更多的滿足,而且可能會更勤懇地工作。

  在旅遊指南業務中,他一直也沒有找到將自己的想法付諸實施的機會。不過,當他在密歇根大學著手博士學位研究項目時,又回到了這個主題,他將電話服務中心、體育設施和教室當作了自己的早期實驗室。

  格蘭特認為,單單讓員工知道自己的工作會給他人帶來影響,就有助於激發他們的積極性。在對成果發表於2007年的一項研究的隨訪研究中,他將關注的焦點聚焦在了一個社區娛樂中心的救生員身上。他讓第一組救生員閱讀了救生員拯救他人性命的紀實故事。第二組救生員得到的則是完全不同的閱讀材料:救生員本人如何從自己的工作中受益的故事。結果是:那些閱讀過救生員改變了他人命運故事的人,工作時間大幅增加了40%以上,而那些隻是了解到一份救生員工作能讓他們更富裕的人,工作時間的長短則沒有什麽變化。這一研究成果以題為《工作重要性的價值:工作表現效應、關聯機製以及邊界條件》(TheSignificanceofTaskSignificance:JobPerformanceEffects,RelationalMechanisms,andBoundaryConditions)的論文,發表於《應用心理學雜誌》(Journal of Applied Psychology)。

  眼見為實

  除了對工作影響的認知以外,與那些能從一個完美工作中受益的人進行麵對麵的交流,同樣也能顯著提升員工的工作表現。格蘭特在2007年進行的第二項研究中,觀察了一組學生的工作狀況,他們的工作是,為那些與大學“就業中心”(Career Center)聯係的同學編輯求職信。一組學生編輯有機會與未來的受益人見麵,這些未來受益人會親自遞送自己的求職信,並與房間裏的人簡短交談,他們不知道房間裏的人就是修改潤色自己求職信的人。另一組學生編輯也會仔細研究同樣的求職信,不過,他們未曾見過求職信的作者。結果怎麽樣呢?與尋找工作的學生見過麵——盡管隻是求職者遞送求職信時,進行的一次簡短,而且顯然也是表麵化的交談——的那組編輯,與那組沒有見過求職者的編輯相比,在編輯工作上花費的時間要多得多。

  然而,就直接接觸而言,情況並不隻是應該讓員工與其日常工作的受益人隨隨便便見一麵那麽簡單。舉例來說,在這個就業中心進行的第二輪實驗中,學生求職者的個人簡曆信息被“做了手腳”。同樣,有兩組學生編輯修改潤色同樣的求職信。但是,他們也看到了學生遞交給就業中心的個人信息表。在一組學生編輯看到的個人信息表中,求職學生寫到,自己迫切需要一份工作,他們稱,自己遭遇了償付賬單的困難。而另一組學生編輯看到的個人信息表卻沒有這類表述。與第一輪實驗相同的安排是,第一組學生編輯與求職的學生進行了幾分鍾的簡短交談,而另一組學生編輯則沒有接觸求職者。

  就像格蘭特的救生員實驗一樣,閱讀求職學生迫切個人需求的表述——也就是說,認識到自己的工作非常重要——發揮著至關重要的作用。但是,對工作積極性產生最大影響的,則是既知道受益人的需求,同時也與受益人見過麵的“組合拳”。那些並不了解求職學生窘迫財務狀況的編輯,在修改每份求職信工作上投入的時間平均是27分鍾;那些看過求職學生缺錢窘狀陳述、但並未見過他們的編輯,在每份求職信上花費的時間是26分鍾。隻有那些既見過求職學生,同時也看過他煩惱陳述的編輯,在幫助他的工作上才更加勤懇,他們在工作上花費的時間比其他人多半小時,也就是比其他編輯平均多花費20%的時間。

  格蘭特認為,這個結果表明,“工作的重要性”是工作積極性的關鍵驅動因素,此外,麵對麵的互動,哪怕是看起來非常表麵化的交談,也能強化工作的重要性。在其他研究中,他發現,工程師、推銷員、經理、客戶服務代表、醫生、護士、醫療技術人員、安保人員、警官以及消防員等能直接看到自己給他人帶來影響的人,工作表現都更勝一籌。

  在持續幾年的實驗和調查中,就與受益人會麵如何影響員工積極性的問題,格蘭特和其同事還發現了其他幾個微妙之處。比如說,抱有強烈“親社會價值觀”(prosocial values)的員工——也就是堅定地認為,自己與“對我來說,響應他人的需要是很重要的。”這樣的陳述保持高度一致的員工——更容易受到他們的工作如何重要這類暗示的影響。與此形成對照的是,一般而言,盡職盡責的員工——也就是無論自己的工作是否能讓他人受益,自己都會勤懇工作的員工——與受益人見麵後,其工作表現並沒有表現出多大的差異。

  然而,格蘭特認為,在一個靠線路連接起來的經濟體係中,員工與終端用戶在身體上的分離狀態在愈演愈烈,那麽,在這種環境中,對雇主來說,構建一個內部製度——能促進員工了解自己正在幫助的人是誰的製度——就是至關重要的。“技術手段確實是一把迷人的雙刃劍。”格蘭特談到。“一方麵,我們擁有了越來越強大的能力,能讓員工與不同地區的終端用戶建立聯係……但另一方麵,技術手段也降低了對麵對麵互動的需求。很多組織不再進行這種麵對麵的聯絡,因為無須憑借這種手段也能完成工作了。”

  他認為,這是個錯誤,一個很多公司現在都在努力避免的錯誤。事實上,為了在組織中建立這樣的互動程序,格蘭特正在為很多組織提供谘詢顧問服務。一家郵購處方藥物的藥品企業就是其中之一,該企業建立了藥劑師輪流去藥店與消費者互動的製度。此外,他們還將消費者的照片粘貼在郵購目錄上,他們認為,為那些醫藥表格中的名字賦予人性,能提升工作表現,並能將藥品遞送的重大錯誤,甚至一些不足為奇的小錯誤,都降低到最低限度。

  格蘭特認為,即使在專心幫助他人並不是核心使命的企業,經理人依然可以采用讓員工與組織中能從這些員工的工作中受益的人增進接觸的策略。“每個人都有自己的終端用戶。在某些情況下,這些終端用戶更可能是組織內部的人,而不是組織以外的人。在某些情況下,經理希望員工給予關注的終端用戶是合作者、其他部門的同仁,或者就是經理本身。”格蘭特談到,問題在於:“我們怎麽才能將員工之間的相互聯係當作常規製度建立起來呢?是與同事每周召開一次電話會議呢,還是每月進行一次考察呢?”

  公司的慈善活動同樣也具有促進生產效率的效應。“我對‘財富500強’(Fortune 500)企業最近進行的一些研究表明,如果企業員工的主要工作職責並不是幫助他人,也沒有界定清楚的終端用戶群體,那麽,我們可以考慮將公司的慈善活動當作激發員工積極性的替代品。為員工提供承擔責任——對他人很有意義的責任——的機會,讓他們參與由公司發起的重要社區服務活動,那麽,他們就會認為:‘我在這個公司的工作是很有意義的。’”


                                                                                                                  摘自《培訓雜誌》

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